Ik zie het regelmatig gebeuren, eigenlijk vaker dan me lief is. Er wordt door een projectgroep iets bedacht, uitgeroepen tot de nieuwe waarheid en met een bepaalde samenwerkingsvorm in een contract gegoten. Nu alleen nog even implementeren! En daar gaat de mailing, met de boodschap over een nieuwe samenwerking en een link naar het contract. Veel succes!
Hier een aantal valkuilen en tips over hoe men zorgt dat een contract wél bijdraagt aan de organisatiedoelen.
Wat zeggen ze nou eigenlijk?
Weer een paar mooie en generieke termen: de organisatiedoelen, werkelijke bijdrage! Maar wat is hier dan de betekenis van? Een tijdje geleden werd er tijdens een presentatie over inkoop een dia getoond, waarin de volgende zin was opgenomen: “Leveranciers slimmer laten werken.” Dat klinkt goed! Echter was ik toch benieuwd of het publiek begreep wat hier nu eigenlijk stond. Betekent dit dan dat leveranciers nu geen slimme dingen doen? Of dat ze niet weten hoe ze hun werk moeten doen? Ik stelde dan ook de vraag: “Weten jullie wat dit betekent, leveranciers slimmer laten werken?” Hier kwam geen antwoord op, tenminste niet vanuit de zaal. Waarop ik aanvulde: “Dit gaat over het borgen van betaalbaarheid, kwaliteit en goede service.” Mijns inziens toont dit aan hoe belangrijk het is dat een contract en zeker de weg er naartoe, helder en eenduidig moet zijn. Hierbij dient men bovenal vrij van aannames te blijven. Ga er standaard vanuit dat een toelichting of check nodig is om te zorgen dat je steeds dezelfde taal spreekt om verwachtingen goed te kunnen managen.
Risico & impact
Ja, we willen door efficiënter (samen)werken en het meten van prestaties zorgen dat het resultaat steeds verbeterd. Echter is het van belang hier niet in te verzanden, maar de werkelijke bijdrage in het oog te houden. Want wat was nu ook alweer precies de bedoeling van de samenwerking? Als ik weer even terugkom op bovenstaand aspect betaalbaarheid, dan dient het resultaat hiervan ergens terug te komen. Borgen van betaalbaarheid gaat platgeslagen over de consistentie van een geldstroom. Een eis hierbij is dat de kosten binnen het betreffende segment ook begroot moeten zijn. Als er geen budget is, kunnen er geen orders worden verstrekt en ook geen facturen worden betaald. Zo simpel is het. Het is dus van belang dat men zich bewust moet blijven van de werkelijke behoefte. En dat gaat verder dan alleen een correcte begroting indienen. Dit vraagt dat een nieuw contract hierop afgestemd moet zijn wat betreft de aanvang en de momenten van factureren. Meestal heeft een nieuwe overeenkomst invloed op de prijs of wijze van opdracht verstrekken. Als het effect hiervan onvoldoende geborgd is, lopen begroting en werkelijke kosten uiteindelijk uit de pas, met een budgetoverschrijding als gevolg. En dat is juist wat een overeenkomst helpt te voorkomen!
Dwarsverbanden
Een van de meest essentiële aspecten van een succesvol contract zijn de verbinding tussen opdrachtnemer en opdrachtgever en de correcte vertaling van beleid naar de werkvloer, lees Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). Om deze scherp te krijgen dienen alle betrokken partijen daarom al vroegtijdig met elkaar om tafel te gaan. Je vormt samen een multidisciplinair team om zo de juiste werkwijzers te formuleren, de juiste processen toe te passen en KPI’s te bepalen. Wees hierbij niet te selectief. De business is hierin een onmisbare gesprekspartner, maar dit gaat verder dan alleen de budgethouder of eindgebruiker. Dit gaat net zo goed over de administratieve afhandeling, het ontvangen van een order, beschikbaarheid van mensen en middelen of de inzet van een Klantcontactcenter. Ondersteunende processen worden nogal snel vergeten! Het is een breed scala van teams die aan zowel de opdrachtgever- als opdrachtnemerskant moeten worden meegenomen.
Geen hekkensluiter
Tja, moeten we dan een ander medium gebruiken voor het ‘uitrollen’ of ‘implementeren’ van een contract? Nee, dat denk ik niet. Maar zeker niet als enig medium. Het uiteindelijke succes ligt in de mate van focus op de integratie en synergie. Een goede voorbereiding is dan ook meer dan de helft van het werk. Het gaat om het doorvoeren van beleid, waarbij een contract dient als instrument. In de voorbereiding moeten daarom alle betrokkenen uitgebreid meegenomen worden in het bepalen van de bijdrage binnen hun invloedsfeer. Dit gebeurd nooit met iedereen tegelijk. Om de intrinsieke motivatie en betrokkenheid te stimuleren is het daarom goed om een Meet & Greet te organiseren. Welke mensen ontmoeten elkaar in het veld? Wie belt elkaar vanuit de KCC’s? Van monteur tot debiteur, van besteller tot ondertekenaar. Laat ze met elkaar kennismaken, met een gezicht erbij wordt het persoonlijk en transparant.
Het is hiermee gezegd dus onmogelijk om de organisatie pas te informeren, nádat een contract is getekend. Als ik bovenstaande plot op het inkoopproces, bevindt de ‘implementatie’ van een contract zich dus feitelijk al vooraan, in het tactische proces. Ergens rondom de eerst 2 stappen: specificeren, selecteren. En niet achteraan!