Beter genoemd: ‘De Inkoopquotiënt’.

Een directeur zwaait met een spannend rapport, of de inkoopmanager is beteuterd omdat een inkoopbesparing niet is gerealiseerd. Of een controller begint opeens allemaal kritische vragen te stellen. Inkoop heeft kennelijk iets goed te maken?

Oh no! We springen gelijk in de actiestand, op zoek naar oplossingen. Ondanks dat dit doorgaans helemaal niet helpt of zaken zal veranderen. Het gaat je namelijk niet lukken om ‘denkbeeldige’ dilemma’s op te lossen. Waar het wel om gaat is het begrijpen van de dynamiek erachter of het ontbreken ervan. Zaken zoals belangen, principes en cultuur gaan juist niet over theorie of ingewikkelde rekenmodellen. Misschien soms, maar dan alleen achteraf, nadat er over geëvalueerd is. Want al deze zaken gaan over transparantie, de context en ontwikkelen (niet innoveren). In deze column zal ik vertellen hoe en waarom.

Inkoop is geen eigenaar
De inkoopquote gaat over de werkelijke omvang van de inkoopuitgave, uitgedrukt in een percentage van de totale omzet. Als inkoper kun je enorm je best doen door de hipste theorieën hierop los te laten. Berekeningen van hier tot Tokyo die niemand interesseert, omdat ze bezig zijn met de waan van de dag. Steeds spannendere matrices bouwen die ontwikkelcurves laten zien om te komen van bagger tot briljant. Alles om de Board te overtuigen waarom het belangrijk is om inkoop in de lead te zetten. But here’s the thing! Inkoop heeft geen eigenaarschap. Inkoop is nergens ‘van’ als het gaat om budgetten of inkoopbehoefte. Dit ligt allemaal bij de business, of in beginsel, bij de eindgebruiker.

Total Cost of Owner nothing.
Dit betekent dat als Inkoop besluit om middels T.C.O. de inkoopquote (kosten) met vijf procent te drukken, zij hier praktisch geen invloed op heeft. Want Inkoop is geen deelnemer aan deze bedrijfsprocessen. Anders dan afdelingen zoals ICT, de Financiële Administratie of Uitvoering. Tenzij Inkoop zich alleen bezighoudt met het bestelproces. Om T.C.O. succesvol te laten zijn zal dit daarom in ieder beleidsstuk, workflow, functieprofiel en managementrapportage terug moeten komen. De organisatie moet ermee aan de slag en er eigenaarschap op vertonen. De kwaliteit is hiermee afhankelijk van Chef Orderbureau en Chef Facturatie en Chef Sturingsinformatie. Ga maar na waar jij als inkoper je info vandaan moet zien te toveren als Inkoop wil – of moet – rapporteren over hoe succesvol TCO wel niet is binnen de organisatie.

De kracht van de theorie is vaak een valkuil in de praktijk

Rijmelarij van likmevestje
De inkoopquote gaat dus duidelijk niet alleen over de hard skills van de inkoopprofessional, maar vooral ook over people skills als leiderschap, empathie en sociale verbinding. Je bent in staat om te fungeren als kwartiermaker, verbinder en stuurman. Hierbij is het van belang om te weten wat je grondhouding is, als inkoper versus de grondhouding van het bedrijf, zijnde de missie en visie. Met z’n allen rondrennen als een stel gillende keukenmeiden draagt hier niet positief aan bij. De manager die zich alleen focust op zijn of haar eigen afdelingsdoelen. Een magazijn dat leeg blijft, omdat Chef Orderbureau weigert zijn team goed aan te sturen, waardoor Chef Facturatie de facturen van toeleveranciers niet op tijd kan betalen. En lege rapportages omdat niemand zich verantwoordelijk voelt voor het inzichtelijk maken van werkelijk geleverde prestaties.

Voorkomen is beter dan genezen
Wat een wezenlijk ding is – ik zal niet zeggen probleem – maar zeker wel een ding, is dat je als inkoopprofessional moet beseffen wat de werkelijke impact en risico’s zijn van de missie van de organisatie. Als je dit niet in de smiezen hebt, loop je altijd achter de feiten aan. Ik geef een klein voorbeeld hiervan in de volgende casus.

Casus:
Een product heeft een X productietijd en behoeft jaarlijks onderhoud. Inzetbare materialen en mensen worden steeds schaarser. De inkoopprijs is prijs vast voor de gehele contractperiode en kan niet worden geïndexeerd. Dit om het product betaalbaar te houden en de prijs marktconform.

Misschien kort door de bocht, maar wees je bewust van deze dynamiek. De prijsstelling is zogenaamd vastgesteld op basis van iets als “betaalbaar” en “marktconform”, om daarmee invulling te geven aan de missie, namelijk een betaalbaar product.

Dit is het ding
Feitelijk is hiermee je begroting voor dit product al bepaald voor de gehele contractduur. Want de prijs staat vast en is vastgesteld op wat het zou mogen kosten om betaalbaar te zijn. En te blijven. Als het klopt heeft iemand bij het ontwikkelen van het product dus nagedacht over de kosten. Alle kosten. Ook materiaal, beheer en onderhoud. Dit is het budget dat is vastgesteld door Chef Productontwikkeling.

Als dit zo is:

• Waarom dan een offerte opvragen bij een onderhoudspartij?
• Waarom dan zogenaamd sturen op kostenreductie?
• Waarom nog tegen leveranciers zeggen dat zij verantwoordelijk zijn in plaats van professioneel opdrachtgeverschap vertonen?
• Waarom zeuren over prijs-kwaliteit?

Oké, maar wat moet je dan?
Naast het in bezit zijn van een toolkit gevuld met gezond boerenverstand en inkoopkennis, zoals opleiding en ervaring? Je bewust zijn van jouw invloed hierop als inkoper en weten waar die het meest effectief ingezet kan worden. Dat is dus aan de voorkant. Bijvoorbeeld side by side bij Ontwikkeling. En dit vraagt om een hoge mate van leiderschap, inlevingsvermogen en betrokkenheid op het willen leveren van een positieve bijdrage aan de opgave van de organisatie.

In praktijk betekent dit ook dat je niet gaat zitten wachten tot de gillende keukenmeiden voorbijkomen. Om op dat moment met een of ander beleidsstuk of inkoopplan te zwaaien onder het mom van ‘Told you so!’ Je zult je moeten verdiepen in hoe de hazen lopen, die opzoeken en die zien te partneren. Door je consistent op te stellen, als een bewuste ketenpartner die proactief handelt. Je bent je bewust van je rol en wat dit betekent voor het werk van een ander.

Tips voor morgen
Uiteraard weet ik dat dit niet zonder slag of stoot te realiseren is. Believe me, I know! Je zult hier moeten nadenken over de inspanning die het vraagt en een afweging maken tussen belangrijk en urgent. Het Eisenhower model kan hierbij helpen om keuzes te maken.

Let wel dat het zaak is om de afspiegeling te plotten op de eigen organisatiestructuur, cultuur en belangen. En dat het Drop It-kwadrant geen vrijbrief is, maar juist een ander soort inspanning behoeft.

En je kunt het niet alleen. Neem je team mee in wat je doet en vraag af en toe iemand mee op je queeste. Het zal het imago van de Lonesome Buyer ten goede komen.

En hoe moeilijk het soms ook lijkt, des te meer voldoening geeft het succes. Succes op de partnering en op het vechten tegen de bierkaaien, onderweg naar het behalen van resultaten. Er is niks zo tof als je opeens die ‘spark’ van erkenning bij de ander ziet ontvlammen, omdat het je nu wel is gelukt om succesvol te laten inzien wat Inkoop doet!