Transformatie en ontwikkeling gaan niet per se over veranderen of innoveren. Het gaat wel altijd over verbeteren. Zij het in de ondersteunende processen of in de aansturing. Dat maakt niet uit. Maar wat precies de beoogde verbetering is, dat wil je helder hebben. Om te voorkomen dat je verzandt in zaken die het complexer maken dan nodig is. Of dat wat uit de ontwikkelkoker komt, hetgeen wat er al is bemoeilijkt. Want wat is dan precies de meerwaarde of het gewenste resultaat na verbetering of transformatie. En bovenal, wat is precies de bedoeling?

Doelen moeten niet ingewikkeld zijn, wel uitdagend

Om een transformatie te laten werken, helpt het als het haalbaar en realiseerbaar is voor alle betrokken partijen. Dus voor zowel de organisatie in zijn geheel, als de uitvoerende teams die het moeten gaan doen. Als doelen te ingewikkeld worden, komt dit in het gedrang. Pas als je een goede vertaalslag kunt maken van beleid naar de operatie, zullen mensen begrijpen hoe dit zich verhoudt tot hun dagelijkse werk. Iets wat niet te bevatten valt, wordt moeilijk geaccepteerd. Op zowel individueel als op teamniveau en zal eerder als een bedreiging worden gezien dan een meerwaarde. Waarbij weerstand en een negatieve houding op de loer liggen.

Helder doelen stellen, die aansluiten op de praktijk, helpt in het motiveren van een positieve bijdrage en zorgt dat men zich ook betrokken en verantwoordelijk kan voelen voor het resultaat.

Doelen moeten niet exclusief zijn, maar wel verbindend

Vaak laten we ons verleiden door de stip aan de horizon. Niet verkeerd, maar wel een valkuil. Idealisme is mooi, maar ook iets waar Inkoop zich snel door laat misleiden. Wat ik hiermee bedoel is dat er feitelijk maar één plek en één situatie is waar het moet gebeuren. Namelijk in het hier en nu. Wat betekent dat je het moet doen met de huidige stand van zaken en kennis en expertise. Dus als een doel te ver van de rest hun bed show staat, zal het meer kruim kosten om iedereen continu goed aan te haken en mee te nemen. Wat zijn weerslag heeft op de juiste mensen. Die kunnen aanhaken op het juiste moment.

Doelen moeten positief bijdragen aan het grotere geheel

Het helpt als je nadenkt over hoe een bijdrage past binnen de brede opgave. En hoe je zorgt dat het toekomstbestendig is. Als je met een bepaalde portefeuille, samenwerking of inkooppakket wilt veranderen van het strategisch-kwadrant naar het hefboom-kwadrant of andersom, zal iedere overweging die hiertoe gemaakt wordt daar aan moeten bijdragen. En het instrument dat je hiervoor kunt inzetten, is niet alleen een management- of beleidsstuk. De juiste vertaling hiertoe dient zeker zo goed te geschieden op contractniveau. Dus passend binnen de operatie.

Het beoogde veranderdoel kan dan ook nooit persoonsgebonden of op zichzelf staand zijn. Het is dus onmogelijk om alleen op beleidsniveau te kunnen sturen op een verschuiving of het bestendigen van een ontwikkeling.

Doelen moet op elkaar aansluiten

Als je wilt dat een wijziging in de organisatiestructuur of ondersteunende processen leiden tot de gewenste situatie, moet je hier over nadenken voor de langere termijn met een juiste doorvertaling daarvan op de korte en middellange termijn. Ja, klinkt allemaal logisch. Maar hoe vaak is het niet dat door tijdsdruk en gebrek aan het goed kunnen aanhaken van de juiste mensen, het toch neerkomt om op het overtikken van bestaande teksten of gewoon copy/pasten van een succesvolle aanbesteding of inkooptraject. Als nieuwe doelen of wijzigingen de bestaande zaken doorkruisen of belemmeren, wordt het allemaal erg onduidelijk.

En zoals behaalde resultaten in het verleden geen garantie zijn voor de toekomst, staat één ding buiten kijf. En dat is dat onduidelijkheid altijd zorgt voor ruis op de lijn, waardoor er miscommunicatie en wrijving ontstaat. Terwijl duidelijkheid aan de voorkant dit allemaal kan voorkomen.