Het innoveren van de huidige inkoopfunctie, zoals inkoopmanagement en alignement ervan met de business, is niet iets wat over één nacht ijs gaat. Dit is een van de hoofdredenen waarom het vaak bij slechts erover dromen blijft, ondanks alles wat er al over geschreven en gezegd is. Het roept namelijk enorm veel gedoe op. Het succesvol en werkelijk doorvoeren van verbeteringen op deze schaal zit op het niveau van cultuur, structuur en strategie. Wat vraagt om capaciteit, gelegenheid en gedrevenheid tot in het diepste van de organisatie. En gaat over lef, doorzettingsvermogen en doen wat nodig is, zolang als dat het nodig is.

Niets gaat vanzelf of is vanzelfsprekend
Op dit moment springt iedereen in dat gat om Inkoop te ontwikkelen op gebied van relatiemanagement, verandermanagement, mindset “shift” en coaching van de soft skills. Maar de hoofdtaak van Inkoop blijft onveranderd. Kies dus zorgvuldig waarop je wilt insteken en waarmee je als organisatie aan de slag gaat om de focus en slagkracht van de inkopers niet te verstoren, maar hun positie en prestatie daarin juist te versterken. Wat de organisatie verplicht tot het bieden van de juiste begeleiding en coaching op het ontwikkelen van sociaal-emotioneel vlak voor persoonlijk welzijn, werkgeluk en vitaliteit in zijn geheel. En zo al dat ge-bladibla succesvol door te vertalen naar fluitend participeren.

Vitaliteit en knowhow als breinsupport
De Inkoop Tool box dient primair te zijn gevuld met vakinhoudelijke kennis. Door deze tool box te verrijken met sociaal-emotionele elementen die nodig zijn binnen het speelveld van Inkoop ontstaat er een vitale balans. Voor de inkopers zelf, maar vooral in relatie tot hun omgeving. Dit zorgt voor de juiste mate van regie op het inkoopproces door:

• Meer inzicht in eigen capaciteit;
• Lenig en creatief denken;
• Meer zelfvertrouwen;
• Begrip voor gedrag;
• Meer vertrouwen in de toekomst;
• Meer ruimte voor fouten maken.

Zo is bijvoorbeeld binnen het aanbestedingsregime de aanbestedingswet er om excessen en disproportioneel handelen te voorkomen en te kaderen (kennis). Wat weer vastgelegd wordt in instrumenten als voorwaarden en contracten (knowhow). Maar om de wet op zich te inprenten, heeft geen zin. Het gaat over het kunnen herkennen en kunnen beoordelen over wat een exces is of wat als disproportioneel beschouwd kan worden (regie). En hoe daar vervolgens naar te handelen.

Toekomstbestendig inkoopmanagement
Dit gezegd hebbende, durf ik mijn hand ervoor in het vuur te steken dat als sociale mobilisatie van inkoop gedegen gebeurt, dit te allen tijde leidt tot duurzame ontplooiing van Inkoop (loyaliteit, betrokkenheid & vitaliteit) versus faalkosten (lage productiviteit, uitstroom en ziektekosten).

En dan dient niet ieder jaar dat wat er is, steeds compleet van de kaart te worden geveegd. Zorg dat wat nu ontwikkeld wordt ook bestendigd wordt. In de vorm van een solide basis. Het inkoopmanagement zal dan enerzijds voor 70% zelfregulerend moeten zijn. Het kan niet makkelijk veranderen of zo maar gestopt worden. In zo’n geval zal de business daar direct de gevolgen van voelen. Als dit niet het geval is, bestaat er of onvoldoende noodzaak of zijn er gewoon belangrijkere zaken die moeten gelden als basis. Dit is anderzijds gelijk het manco van de inkoopvolwassenheidstheorie. Een solide basis betreft niet alleen beleid en het instrumentarium, maar fungeert ook als vangnet en risicobeperking.

Ontplooiing van Inkoop
‘Druk bezig met het door ontwikkelen van het inkoopproces,’ dit lees en hoor je overal. Maar het inkoopproces is wat het is! Hoezo is iedereen toch steeds dat inkoopproces aan het door ontwikkelen?! Wat wèl kan, is aan de bak gaan met het verbeteren van de uitvoering van het inkoopproces, zijnde als bedrijfsproces, inkoopbeleid en de strategie. En zaken als het inkoopprofiel en het inkoophuis.

Om te komen van Old school-inkoop (die lui die altijd zitten te emmeren over de prijs) naar de erkende Preferred Procurement Business Partner is daarom nog een lange weg te gaan. Dit gaat namelijk niet over het veranderen van het inkoopproces of de inkooptheorie. Het gaat over het op de juiste manier toepassen van die theorie. De juiste nuance hierin en een gerichte vertaling naar de letter en de geest. Dat de “onderhandeling” als hèt bestaansrecht van Inkoop werd beschouwd, is ooit ontstaan tijdens de industriële revolutie, zoals bij grondstoffen, logistiek of maakbedrijf. Maar dat was in de 18e eeuw!

Crux in sociale mobilisatie van Inkoop
Het begint dus ietwat problematisch te worden om Inkoop te blijven profileren als pur sang de “onderhandelaar” of de “kostenbespaarder”. Dit terwijl je als inkoper daar nog altijd geen formele autoriteit over hebt. Dat ligt in de business; het begroten, het ontwikkelen, het produceren, de dienstverlening en de klantondersteuning.

Het heeft geen zin om dit wel steeds te blijven zien als een wezenlijk onderdeel van de inkoopopgave. Laatst staan dat het fair is om vanuit bestuur of directie vervolgens het inkoopteam hierop af te rekenen. Chef Beheer is verantwoordelijk voor het rond krijgen van zijn begroting, en dan moet Chef Inkoop dat vervolgens weer reduceren met 50%. Hoe dan? Dat kan alleen door bagger te contracteren in plaats van wat was begroot als briljant! Met als gevolg een accountant die er de gehele contractduur over blijft zeuren. Allemaal zaken die resulteren in onnodig wrijving, onenigheid, druk op mensen, druk op relaties en druk op prestaties.

Niet echt een héél goed plan, wel?
Het is het dus beduidend waard om Inkoop te profileren en kwalificeren als ‘preferred’ business partner. Want de Inkoopdiscipline is de enige van een soort die de gewenste kwaliteit-prijs-prestatie kan manifesteren vanuit sociale verbinding.