Wat heeft inkoop nodig om werkelijk mee te kunnen met de tijd? Toekomstdenken gaat niet alleen over lean belts en “agile” werken. Het gaat over anticiperen en uitdagen. En dan is er een goede basis nodig om vanuit door te ontwikkelen. Daar horen ook de juiste executieve vaardigheden bij. 

Zaken kunnen overzien, goed kunnen samenwerken en goed kunnen plannen, is nodig voor wendbaarheid. Dit zijn vaardigheden die zorgen dat je hoofdzaken van randzaken kunt onderscheiden.

“Als je nooit leert surfen op golven van de onderstroom, blijf je voor eeuwig stuurloos. Tot het getij je breekt.”

Is inkoop een gebed zonder einde?

Want soms lijkt het dat inkoop geconditioneerd gedrag blijft vertonen tot in de eeuwigheid. Strijden om positie, blijven vasthouden aan een manier van werken en blijven vechten tegen de bierkaai terwijl dit allang niet meer nodig is. Maar inflexibel en rigide handelen, is iets anders dan consistent zijn of vakmanschap.

Een echte waardevolle ontwikkelingen binnen inkoop, contract en leveranciersmanagement lijkt dan ook uit te blijven. Meer dan een paar jaar geleden, toen ik nog de illusie had dat er wel progressie was. Dit begint met het feit hoe het inkoopvak achter is gebleven op de industriële revolutie en de invulling van het werk vandaag de dag. Achterblijven is de zware tegenhanger van evolutie. Niet zo zeer van innovatie.

Ik vind het daarom treurig en bovenal zorgwekkend dat de nieuwe aanwas – zeggen de Neo-inkopers in het vak die zo’n 3-5 jaar actief zijn – over precies dezelfde problematiek en onderwerpen stechelen, als de gevestigde orde – zeggen toen de oudgedienden ruim 20 jaar het inkoop speelveld betraden!

Die oude koeien zijn krek de nieuwe

Het is namelijk zo dat de zogenaamde problematiek van de afgelopen twee decennia gaat over krek dezelfde. Waarbij we het oude in stand blijven houden en in een vicieuze cirkel het met dezelfde gedachten proberen op te lossen. “We moeten verbinden met alle afdelingen”, “we moeten contractmanagement invoeren”, “we willen nu leveranciers aan de voorkant betrekken”. Whut!?

Het gaat dan vooral over de keerzijde ervan. De verkokering en het gebrek aan synergie. En dat de Neo-inkopers dezelfde last ervaren van de onbekendheid binnen de organisatie met het inkoopbeleid als de inkoper 20 jaar geleden. Hoe de staande organisatie inkoop nog altijd als belemmering ervaart en geen meerwaarde ziet in hoe inkoop kan ondersteunen in optimalisatie. Zo vervelend, als iemand gaat vertellen hoe ik professioneel opdracht moet geven! Duh!

De beste stuurlui staan aan wal

Op deze manier blijft het oude in stand gehouden worden, waarmee directies en boardrooms laten zien dat er nog altijd geen oprechte betrokkenheid is bij Inkoop. Of een serieuze visie over hoe inkoop nu volwassen moet worden. Je kunt niet zeggen dat de verkoop en productie moet worden opgeschroefd terwijl er niet meer mankracht en extra middelen beschikbaar zijn. Er kan niet +50% van de contracten strategisch zijn als 80% van de bezetting tactisch-operationeel is. Het is wanbeleid als alles groter en sneller moet terwijl de aanbestedingswet pretendeert de lokale MKB te stimuleren en tegelijk diezelfde MKB juist compleet van de kaart veegt. 

Het vraagt duidelijk nog altijd om meer lef en standvastigheid om impopulaire beslissingen te nemen. Hiermee bedoel ik dat er van oudsher, binnen de gehele hiërarchie veelal wordt geroepen dat inkoop moet zorgen voor borging van prestaties, meer verduurzaming en kosten moet reduceren. Maar dit is niet de verantwoordelijkheid van inkoop. Deze ligt in de lijn. Echter levert hierop sturen gedoe op, waardoor de kritische noot uitblijft naar degene die niet positief bijdragen aan het grotere geheel door niet aanspreekbaar te zijn op hun gedrag.

Wie wind zaait, zal storm oogsten

Nu hoeven er niet meteen koppen te rollen, maar er moet wel een gedegen visie zijn die dus ruimte creëert voor inkoop om van echte meerwaarde te kunnen zijn. Er is een probleem als er 15 jaar geleden werd nagedacht over hoe “leveranciers slimmer moeten werken”, dit nog steeds on top of mind is. Je kunt me niet wijsmaken dat je dan al jaren met “domme” leveranciers werkt. Of dat de markt “niet weet hoe ze hun werk moeten doen”. Een visie gaat juist over de inkooporganisatie. Waar wil de organisatie over 5 tot 10 jaar staan en hoe kan inkoop daaraan bijdragen. Wat hebben we dan bereikt en wat is ons bestaansrecht. Dit moet het uitgangspunt bij het bepalen van de richting en strategie voor inkoop. 

Ja, dat weten wij ook wel hoor! 

De praktijk laat mij helaas iets anders zien. Wat niet per se gaat over onkunde, maar wel over onmacht. Over het feit dat inkopers nog altijd alleen maar worden opgeslokt door de waanzin van de dag. Door zaken die niet binnen hun takenpakket of verantwoordelijkheden vallen. Want; “jij bent daar toch van?” Dit getuigt nog altijd van de onbekendheid en onwetendheid over inkoop en CLM binnen organisaties.

De ene hand wast de andere

En dit alles gaat te allen tijde over de onderstroom. Als je kijkt naar de ontwikkeling van een mens is er een bepaalde cycli in het ontwikkelen, veranderen en groeien. Dit kan je niet loskoppelen van de individu achter de inkoopprofessional. Hoewel een professional beschouwd wordt als een asset (fulltime-equivalent (FTE)) is het werkelijk een mens. Het is dus niet een organisatieproces of een middel dat je kunt inzetten. En bepaalt de onderstroom de werkelijke draagkracht en draaglast van iemands mate van succes. Groei is een doorlopend proces en iedere levensfase is hiermee bepalend voor het werkend mensenleven. 

Als 20-er ben je gericht op prestige en meters maken. Je bent vooral aan het leren en werkt reactief op commando. Als 30-er pluk je hier de vruchten van en stroom je door naar de expert. Je hebt voldoende kennis en referentie om zelfstandig te werken en keuzes te maken. Maar dit kan alleen optimaal als je kunt werken in een omgeving met de juiste mensen binnen de juiste context. 

Je moet het ijzer smeden als het heet is

Want dit is tegelijk ook de levensfase waarin wezenlijke levensveranderingen zich aandienen. Zoals samenwonen en ouderschap. Maar ook zaken als verlies van dierbaren en vriendschappen. En de fase waar je van veerkrachtig naar standvastig gaat en van quarterlife naar midlifecrisis. Dit legt niet alleen beslag op je cognitie en je capaciteiten, maar ook op inzicht en vertrouwen.

Het verandert je persoonlijke energie en behoefte. Het bepaalt hiermee hoelang je hetgeen waar je goed in bent en leuk vindt om te doen op hoog niveau kunt blijven doen. Doorgaans zit hier een maximum van 10 jaar aan. Hier moet je dus al over nadenken in het ondertussen vanaf het “plateau of resilience” om te voorkomen dat het team en/of jijzelf in een burn-out en identiteitscrisis komen.

Er is dan namelijk ook geen ruimte meer voor mentorschap of voor het leerling leermeester principe. Waardoor er slechts een nog vastgeroest team strandt in de “valley of despair”. Dat behouden, traditioneel en rigide blijft werken zonder ambitie of slagkracht. 

Ieder keuze heeft invloed op de rest van je leven.