Stigma van een dubbel vals paradigma deel 2

De absolute voorwaarde van waardegedreven contract- en leveranciersmanagement.

Als je googelt, vind je definities van contractmanagement als: “Contractmanagement is het bewaken van de naleving van de in een contract vastgelegde afspraken.”
Een andere is: “de doelstellingen van contractmanagement: Ondersteuning bieden aan strategische en tactische besluitvorming over inkoop.”
Een definitie van leveranciersmanagement is o.a.: “Doel van leveranciersmanagement is: Bepalen welke leveranciers het meest geschikt zijn en het bepalen van de rol en verantwoordelijkheden van die leveranciers.”
Lekker interessant en hoog over. Plat geslagen komen deze definities in de praktijk neer op: teken bij het kruisje en doe wat opdrachtgever in het contract zet.

Mijns inziens ligt de nadruk binnen de meeste definities puur op het technische aspect van contract- en leveranciersmanagement. Veelal gedreven door angst voor alles waar je geen controle over hebt, en dat dichttimmeren in een contract. Alles wat over verantwoording kan worden vastgelegd in de vorm van eenzijdige voorwaarden, geheel statisch, vanuit eisen en KPI’s. En dan dit als meetinstrument nemen voor een bonus-malussysteem.

De kracht van goed en gedegen contract- en leveranciersmanagement ligt echter juist in waardecreatie binnen de samenwerking. Een fundamenteel element voor een goede vertrouwensrelatie. Niet in wapperen met een contract of SLA waarmee Opdrachtgever de volledige verantwoordelijkheid bij Opdrachtnemer legt. En hiermee feitelijk de contractmanager verplicht tot het innemen van een machtspositie. Terwijl de contractmanager juist gaat over het behartigen van belangen in de rol van ‘Stuurman’.

Afbeelding: contractmanagement

Focus ligt doorgaans op de bovenstroom

Uiteraard is het niet alleen nodig, maar is er ook behoefte om binnen samenwerkingen opdrachten objectief en eenduidig vast te leggen. Het is ook wenselijk om voor een overeenkomst een goede monitoring in te richten op de in het stuk overeengekomen KPI’s en normen. Hiermee wordt beoogd dat naast eigen waarneming en input van de klant, een goed georganiseerde monitoring alle deelnemende partijen instaat worden gesteld om hun verantwoordelijkheden binnen de context professioneel in te vullen. Dit doordat er een geobjectiveerd instrument voorhanden is waarmee invloed kan worden uitgeoefend op het borgen van betaalbaarheid, kwaliteit en impact.

Echter ligt de nadruk doorgaans zo sterk op het doelmatig en rechtmatig tot stand laten komen van de overeenkomst, dat de werkelijke doelstelling geheel naar de achtergrond raakt. Waarbij er vervolgens door starre en rigide sturing op meetbare criteria, er juist een wig ontstaat tussen de belangen en waarden van partijen. Een goede monitor kan worden ingezet als praatstuk waardoor het gesprek niet vanuit het onderbuikgevoel wordt gevoerd, maar op basis van feiten. Dit zorgt voor transparantie en heldere doelen, wat weer ruimte biedt om elkaar aan te spreken op de bedoeling en bij te sturen.

Potentie ligt in de onderstroom

Een gangbare stelling op meetbare criteria is dat rond de 70% van de omzet gegenereerd word door de inzet van externen. Zijnde de leveranciers die zorgen dat de uiteindelijke dienst of productie van Opdrachtgever kan worden geleverd. Met als gevolg dat de business zich krampachtig op deze aspecten gaat richten, zonder oog te houden voor de bedoeling. Hierdoor ontstaat tevens het beeld dat als er iets niet goed gaat de gecontracteerde partij automatisch degene is die niet voldoet aan de plichten. Maar een overeenkomst gaat over reciprociteit. De wederkerigheid tussen alle deelnemende partijen, zowel met betrekking tot de plichten als de rechten. Bij wederkerigheid is er sprake van tegenprestatie, bij wederzijdsheid niet. Het is dus niet zo dat er wederzijds (met vingerwijzen) los van elkaar invulling kan worden gegeven aan de afspraken.

Uitgangspunt moet zijn dat de uitvoering nooit een negatieve uitwerking mag hebben op de bestaande klantwaarde, organisatiewaarde en maatschappelijke impact. De sturing moet te allen tijde gericht zijn op de synergie tussen de bestaande waardes, met als uitwerking dat die tenminste ongewijzigd blijven of verbeteren. Hierdoor is er een helder kader waarbinnen gepresteerd moet worden en de verwachtingen gemanaged.

Afbeelding: ijsberg boven- en onderstroom

Waardegedreven contractmanagement

De absolute voorwaarden voor meest optimale sturing op en uitvoering van een contract zal dan ook gebaseerd moeten zijn op de fundamentele waarden van alle partijen, passend binnen de context van de opgave. Er is vertrouwen nodig in dat partijen met dezelfde ambitie en visie te werk gaan. Als er een schakel niet naar behoren draait, in de vorm van een persoon of entiteit die structureel niet volgens de afgesproken methode werkt dit feitelijk neerkomt op ondermijning van de organisatiewaarden en de organisatiestrategie. Er is dan geen zicht meer op de werkelijke impact of faalkosten. Dit ligt zo gezegd dus versleuteld in attitude en gedrag binnen de bedrijfscultuur.

Nou klinkt dit misschien directief en rechtlijnig, maar dat is het ook. Dit is de enige manier om gedegen te sturen op werkelijke impact. Dit doe je door het proces consistent en voor zolang als dat nodig is toe te passen op de bedoeling. Dit gaat over aanspreekbaarheid van de organisaties en het nemen van verantwoordelijkheid. Alleen als hiervoor doorlopend de juiste middelen en instrumenten bij voorhanden zijn, kan er gedegen worden gestuurd op resultaat en werkelijke impact vanuit opgebouwd vertrouwen.

Afbeelding: vitaal leiderschap

De mensen binnen het speelveld zijn de succesfactor

Hiermee geef je toekomstbestendig invulling aan de uitdaging en de suggestie gesteld in het artikel ‘Stigma van een dubbel vals paradigma (deel 1)’. Zo is het nodig om concreet, eenduidig en zo dichtmogelijk bij de praktijk het relatiemanagement, de transactie en het exit-management vast te leggen. Hoe beleid gestroomlijnd te krijgen, passend binnen de bestaande organisatiestructuur vanuit de praktijk gekoppeld aan gedegen risicomanagement. Hiervoor is er vertrouwen nodig in de wederkerigheid op de samenwerking. Wat gaat over betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid en integriteit.

Om inzichtelijk te maken waar welke skills het beste van toepassing zijn – die van de kwartiermaker, verbinder of stuurman – ligt dus aan hoe kritisch een bepaalde samenwerking is en in welk kwadrant het zich bevindt. En nog veel belangrijker, waar wil je dat het naartoe gaat? Wat is de stip aan de horizon en hoe wil je het gesprek over vijf jaar met wie voeren?

Vitaliteit en knowhow als breinsupport

Om ergens structureel en consistent aan te kunnen werken, vraagt ook om focus, eigen regie en vertrouwen van de contractmanager zelf. En momenteel springt iedereen in dat gat om inkoop en contractmanagement te ontwikkelen op gebied van relatiemanagement, verandermanagement, mindset “shift” en coaching op ‘soft’ skills. Maar de hoofdtaak van de contractmanagers blijft onveranderd en is het dus noodzaak om de focus en slagkracht niet te verstoren, maar hun positie en welzijn daarin juist te versterken. Wat de organisatie verplicht tot het bieden van de juiste begeleiding en coaching op het ontwikkelen van sociaal-emotioneel vlak voor persoonlijk welzijn, werkgeluk en vitaliteit in zijn geheel.

De CM Tool box dient primair te zijn gevuld met vakinhoudelijke kennis. Zo gelden bijvoorbeeld de voorwaarden binnen een contract om excessen en disproportioneel handelen te voorkomen en te kaderen (vakkennis). Wat weer vastgelegd wordt in instrumenten als een monitor en een SLA (contractueel). Maar binnen de uitvoering gaat het over het kunnen herkennen en kunnen beoordelen over wat dan een exces is of wat als disproportioneel beschouwd kan worden (regie). En hoe daar vervolgens naar te handelen vanuit sociale verbindging.

Door deze tool box te verrijken met sociaal-emotionele elementen die nodig zijn binnen het inkoopspeelveld ontstaat er een vitale balans. Voor de contractmanager zelf, maar vooral in relatie tot hun werkomgeving. Dit biedt hun handvatten van zelfvertrouwen en naar eigen inzicht de regie te voeren op het contractmanagementproces door:

• Meer inzicht in eigen capaciteit;
• Lenig en creatief denken;
• Meer zelfvertrouwen;
• Begrip voor gedrag;
• Meer vertrouwen in de toekomst;
• Meer ruimte voor fouten maken.