De wereld staat onder druk. De marktdruk is een feit, maar hiermee zeker ook de business en als uitvloeisel daarvan vooral ook op de inkoop business partners. Hiermee bedoel ik degenen die het moeten doen. De mensen die zich staande moeten houden tussen deze krachten binnen het zakelijk speelveld. Ik vraag me af of er voldoende bewustzijn is over de dynamiek hiervan en of we bereid zijn om hier ook op de juiste dingen in te doen. En wat is dan het juiste?
Watskeburt?
Want er gebeurt iets raars als een organisatie haar missie niet goed weet door te vertalen naar heldere bedrijfsvoering of resultaten. Dus niet succesvol van strategie naar de praktijk weet te brengen. Ik focus hierop wanneer beleid richting de uitvoerende organisatie sec hiërarchisch wordt uitgevoerd, wat er doorgaans voor zorgt dat teams en afdelingen niet als één entiteit acteren, of niet goed samenwerken. En de opgave wordt beschouwd of omschreven als een opzichzelfstaand iets. Hierdoor wordt de uitvoering gedreven door aansturing vanuit de formele autoriteit. Ieder chef bepaalt zogezegd dus zelf hoe hij of zij invulling geeft aan beleid en hoe deze het team daarop aanstuurt. Zo ook de wezenlijke vertaling van het beleid. Als een handboek, wat een uitvloeisel is van beleid, meer dan vijftig pagina’s telt, gaat er iets niet goed.
Inkoper zoekt eiland
Als het beleid het uitgangspunt is en dit op bovenstaande wijze wordt toegepast, wordt het voor inkoop lastig. Inkoop is namelijk nooit opzichzelfstaand en zit versleuteld in alle businessprocessen. Hoewel dit feitelijk geldt voor ieder team of afdeling, want als het klopt ben je allemaal onderdeel van dezelfde organisatie. Maar de praktijk laat zien hoeveel er doorgaans verkokerd is, en hoeveel er op eilandjes gewerkt en aangestuurd wordt. Echter is er op al deze eilandjes ook een inkoopbehoefte, of een directe link met het inkoopproces. Denk aan klanttevredenheid, voorraadbeheer, inhuur, communicatie en financiën. Hiermee vindt inkoop altijd crossfunctioneel plaats.
Ook als de rest van de organisatie niet op die wijze wordt aangestuurd of functioneert. Dit maakt de praktijk dan ook ingewikkeld als Inkoop als enige binnen een verkokerde organisatie overkoepelend moet acteren en wordt geauditeerd. Je kunt immers niet maar één deel binnen een hiërarchie functioneel overkoepelend maken zonder de daarbij behorende formele autoriteit. Dit gaat over aansturing, bevoegdheid en verantwoording.
Eend of konijn?
En dit is slechts de staande organisatie. Want omdat het allemaal zo complex is, zijn we snel geneigd om de situatie te bestempelen als “onwerkbaar” en “niet haalbaar.” De algehele trend is om dit gedachtengoed vervolgens te lijf te gaan met tijdelijke oplossingen. In de vorm van inhuur en losse projectorganisaties. Als je dit spiegelt aan bovenstaande, is er geen verbinding en geen harmonie tussen deze twee. Het wekt de aanname dat het management oordeelt dat de staande organisatie niet instaat is om invulling te geven aan het beleid. En niet bij machte is om de ambities te realiseren. Wat natuurlijk rijmelarij van likmevestje is. Want wie bedenkt dit dan allemaal. En wie bepaalt dat dan, dat alles nu moet en niet volgende week. Het aannemen van een tijdelijke projectorganisatie betekent ook het optuigen, verbinden en aansturen ervan. Wat ook veel tijd, kruim en energie vraagt van de staande organisatie.
Dubbel vals paradigma
Er ontstaat dus een soort zijspoor waar de staande inkooporganisatie opeens ook verantwoording moet afdragen aan een projectleider of projectmanager. Zo ontstaat er opeens een dubbel vals paradigma. Want was er eigenlijk wel een probleem? En was het eigenlijk wel iets van Inkoop? Hoewel er per afdeling een leidinggevende is die rapporteert en verantwoording moet afleggen aan de lijnorganisatie. Die moet ook zijn of haar begroting maken en indienen. De budgethouder is degene die het geld uitgeeft en die dit moet kunnen legitimeren. En toch is het credo: Inkoop moet bezuinigen, Inkoop moet meer MVI, Inkoop moet het aantal facturen terugdringen, Inkoop moet zorgen voor meer kwaliteit, Inkoop moet meer doen met verduurzaming. En dat allemaal zonder formele autoriteit binnen de hiërarchie.
De uitdaging: Hoe beleid gestroomlijnd te krijgen, passend binnen de bestaande organisatiestructuur vanuit de praktijk gekoppeld aan gedegen risicomanagement.
De valkuil: De praktijk kent vanuit de hiërarchie meerdere kapiteins op het schip. Dit vormt een wezenlijk risico. Zowel op de kwaliteit van de inkoop, alsook door gebrek aan besef en inzicht op de hiervoor omschreven dynamiek, waardoor er niet de juiste aansturing plaatsvindt of bijdragen wordt geleverd.
Een suggestie: Stel aan de voorkant eerst in samenspraak vast wat de behoefte is en op welke ambities iedere afdeling zich wil en zal focussen. Formuleer samen wat hiervoor nodig is binnen een realistisch tijdsbestek. Maak vervolgens inzichtelijk hoe Inkoop hier een bijdrage aan kan leveren. En ja, er is een inkoopbeleid, handboek, werkproces en voorwaarden. Maar betreft slechts het speelveld en de spelregels. Plot het gewoon gezamenlijk, aan de voorkant, binnen deze kaders op de Kraljic, de inkooporganisatievolwassenheid en het inkoopproces. Zodat het helder wordt wat inkoop kan betekenen en gaat doen. En leg het vast.