Dit artikel is gepubliceerd op www.inkoperscafe.nl dd 15 mei 2024

“We hebben een onrealistische KPI opgenomen. Dit gaat nooit zo in de praktijk.” Heeft iemand dit ooit tegen jou gezegd tijdens een koffieautomaatgesprek of gewoon tijdens een geplande contractbespreking? Tegen mij niet. In ieder geval niet dat ik me kan herinneren. Wat wel? “Waarom werken we eigenlijk altijd met die leverancier? Die snapt er echt geen reet van! Kunnen we niet naar een andere partij?”

Dit is aan de orde van de dag.

Binnen de organisatiekunde gaat het doorgaans over het bepalen van de revenu, zoals het volgens klassiek management betaamt. Wat mag iets kosten? Hoeveel tijd is ervoor nodig, wat is de doorlooptijd van het productieproces? En hoe bepaal je dan de KPI? En wat vertegenwoordigt dit binnen de bedrijfsprocessen? Typerend voor hoe de handel is ontstaan en hoe we toezien op de kostenbeheersing. Maar zeg nou eerlijk. Dit is niet meer waar het anno nu in de dagelijkse praktijk om draait.

Erken perceptieverschillen tussen alle betrokken partijen

De leefwereld van de eindgebruiker, de klant én de interne opdrachtgever kent duidelijk een andere perceptie dan die van de inkoper en contractmanager. Dit betreft bewust en onbewust gedrag, waarvan de regie ligt in de business en inkoop volgend is. Wij zijn dus niet lead op het primaire proces of de perceptie ervan.

De lead ligt versleuteld in de scope van de functies als inhoudsdeskundige en budgethouder. Hier is die specifieke expertise aanwezig en ligt de behoefte binnen de uitvoering van dat team of die afdeling.

Het is nooit een inkoopactiviteit of taak die de inhoud bepaalt. Uitspraken als “de behaalde kostenreductie door inkoop” of “inkoop heeft met een innovatie een besparing van 10% gerealiseerd” is dan ook misplaatst. Het is onmogelijk om zonder eigenaarschap op het voorwerp wel dit soort resultaten te claimen.

Richting van het contractmanagement

Maar laten we zeggen dat we met z’n allen snappen dat de theorie gaat over het proces. Dus voor inkoop is dan de vraag hoe je toch invloed pakt op de technische (kwaliteit, continuïteit) en tactische (reactietijd, doorlooptijd, capaciteit) aspecten van de klantreis, organisatievisie en prestatie. Waarvan het effect betaalbaar moet zijn en de minimale eis continu geborgd. Het mag nooit een negatieve uitwerking hebben op de klanttevredenheid, de uitvoering en de organisatieprestaties. Ongewijzigd is prima, minder niet. En hier is precies de spagaat waar inkoop zich steeds in bevindt, want je hebt geen glazen bol, maar het proces moet wel toekomstbestendig zijn.

Je moet dus toekomstgericht werken, kunnen anticiperen op de werkelijke risico’s waaronder ook ruis en de behoefte. De acceptatie hiervan zit ‘m in de marge. Maar wat is dan die marge en wat bepaalt de ruimte binnen de marge? Bij de nice to haves en de must haves is die wezenlijk anders.

De kunst is de capaciteit helder, transparant en eenduidig inzichtelijk te maken en de meerwaarde ervan kunnen vertalen naar scherpe resultaten, extra’s en de excessen. Wanneer is het schadelijk? Wanneer ontploft de klant? Wanneer is er gedoe en wie mag je daarop aanspreken? Van wie mag je verwachten dat die het oplost zonder extra kosten te maken.

Dimensies van de Kraljic-matrix

Maar voordat we het kunnen hebben over de bijdrage van Inkoop aan de behoefte van de inkooporganisatie, moeten we eerst inzoomen op de basis van de inkooppraktijk. De meest toegankelijke en gebruiksvriendelijke matrix blijft toch wel de Kraljic-matrix. Die producten en diensten classificeert op twee dimensies, namelijk de financiële impact op het bedrijfsresultaat, zijnde:

• het toeleveringsrisico
• de financiële impact.

Invloed op het financieel resultaat wordt op de verticale as van de Kraljic-matrix weergegeven. Deze as ziet toe op de mate van waar de kosten van producten en diensten invloed hebben op het financiële resultaat van een organisatie. De vereenvoudigde vraag die hierbij gesteld kan worden is: ‘Wat is de invloed op de inkoopquote van mijn organisatie als de prijzen van dit product gaan stijgen of dit product niet meer beschikbaar is?’

Het toeleveringsrisico wordt op de horizontale as van de Kraljic-matrix weergegeven. Het toeleveringsrisico ziet op de verkrijgbaarheid van het product. Hierbij valt te denken aan de hoeveelheid leveranciers die het product zouden kunnen leveren, de mate waarin materialen beschikbaar zijn et cetera.

Echter is dit model gericht op een platte benadering van de kostenbeheersing vanuit klassiek management. Dit impliceert dat de praktijk ook altijd benadert zou moeten kunnen worden vanuit deze theorie.

Spagaat tussen organisatiecultuur en inkoop

De werkelijkheid is dat deze impact en processen beïnvloed worden door de behoefte van de eindgebruiker en gewenste en benodigde inspanning binnen het proces. Het is dus van belang om bij alles het rimpeleffect ervan te kunnen bepalen om te zorgen dat inkoop en contractmanagement de juiste mate van inspanning, inzicht en resultaat omvatten.

Overdaad schaadt en kost onnodig veel inspanning en zorgt voor ruis in het proces en differentiatie in de strategieën, denk aan:

• faalkosten door meerwerk, verkeerd werk, geen zicht op het hoe;
• miscommunicatie;
• afleiding van de bedoeling;
• belangenverstrengeling;
• achterkamerpolitiek;
• workarounds;
• et cetera.

Hoewel dit inzichtelijk maken de kerntaak binnen de technische functie van inkoop betreft, is de uitvoering allang niet meer zo. De uitvoering wordt namelijk sterk gedreven door de onderstroom binnen de organisatie en haar cultuur. Contractmanagement richt zich op de prestaties binnen de overeenkomst, maar de hamvraag zou moeten zijn: Wanneer is de contractmanager in lead?

Een vraag die aansluit op en resoneert met een holistische benadering van organisatie en inkoop- en contractmanagement.

Principes van holistisch contractmanagement

Een meer passende benadering van tactisch management – beheren van uitvoeringsorganisaties – is volgens het principe van Holistisch Demand Management. Hierbij kijk je verder dan het uitbestede werkveld. Je neemt alle activiteiten in achting die binnen het contract worden geïnitieerd en naar hoe dat past binnen de revenu, maar aansluitend ook naar de visie en missie van de organisatie.

De vraag hierbij is dan: Waarom willen wij dit?

Een vraag die op vier niveaus bezien kan worden:

• Visie: de hoogste vorm van abstractie. Groei Wensen, langetermijnvisies en toekomstscenario’s. De befaamde ‘stip aan de horizon’.
• Motivatie: de emotionele drijfveer binnen een organisatie, het gevoel waarmee gewerkt wordt en wat leidt tot collegiaal verwantschap. Daar vind je de emotionele kracht binnen een organisatie.
• Ratio: de mentale kracht van een organisatie. Beslissers, beleidsmedewerkers, ontwikkelaars en strategen. Hoe richtlijnen, procedures en kaders tot stand komen hoort bij de rationele dimensie en vormt de backbone van een organisatie.
• Revenu & TCO: de mensen, middelen en materieel. In hun totaliteit in de gehele keten en per afzonderlijk bedrijfsonderdeel.

Een organisatie werkt als een systeem. Dat wil zeggen dat elk aspect bijdraagt aan de uitkomst van dit systeem. Alle aspecten zijn daarbij nodig en zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en mogen geen negatief effect hebben op de inkooporganisatievolwassenheid of op eerder behaalde resultaten.

Lees ook: De Inkoopquote – InkopersCafe.nl

De mensen binnen het speelveld zijn de succesfactor

Door holistisch management geef je toekomstbestendig invulling aan de opgave. Het helpt om concreet, eenduidig en zo dicht mogelijk bij de praktijk het relatiemanagement, de transactie en het exit-management vast te leggen. Hoe beleid gestroomlijnd te krijgen, passend binnen de bestaande organisatiestructuur gekoppeld aan transparant en reëel risicomanagement. Hiervoor is er vertrouwen nodig in de wederkerigheid van de samenwerking. Wat gaat over betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid en integriteit.

Inzichtelijk maken waar welke skills het beste van toepassing zijn, ligt dus aan hoe kritisch een bepaalde samenwerking is en in welk kwadrant het zich bevindt. En nog veel belangrijker, waar wil je dat het naartoe gaat? Wat is de stip aan de horizon en hoe wil je het gesprek over vijf jaar met wie voeren?

En hoeveel inspanning mag dit dan kosten. In onderstaand figuur is de financiële impact op het bedrijfsresultaat (Kraljic) geplot op de contractvolwassenheid. En kan je de gewenste inspannginslevering op een contract door middel van het principe achter het demand management onderbouwd motiveren.

Vitaliteit en knowhow als breinsupport voor Contractmanagement

Vanuit het gekozen principe wil je vervolgens structureel en consistent aan het werk kunnen, passend binnen de context, met de juiste mensen zolang als dat nodig is. Wat binnen holistisch contractmanagement primair gaat om focus, regie en vertrouwen van de contractmanager zelf.

Het is dus noodzaak om de focus en slagkracht niet te verstoren, maar hun positie en drijfveren daarin juist te versterken. Wat de organisatie verplicht tot het bieden van de juiste begeleiding en coaching op het ontwikkelen van sociaal-emotioneel vlak voor persoonlijk welzijn, werkgeluk en vitaal leiderschap in zijn geheel.

De CM Toolbox dient primair gevuld te zijn met vakinhoudelijke kennis, maar binnen de uitvoeringstrategie gaat het over het kunnen herkennen en kunnen beoordelen over wat dan een exces is (wetgeving) of wat als disproportioneel beschouwd kan worden (regie). En hoe daar vervolgens naar te handelen vanuit sociale verbindging (managen).

Door deze toolbox te verrijken met sociaal-emotionele elementen die nodig zijn binnen het inkoop speelveld ontstaat er een vitale balans. Voor de contractmanager zelf, maar vooral in relatie tot hun werkomgeving. Dit biedt hen handvatten om met zelfvertrouwen en naar eigen inzicht de regie te voeren op het contractmanagementproces door:

• meer inzicht in eigen capaciteit;
• lenig en creatief denken;
• meer zelfvertrouwen;
• begrip voor gedrag;
• meer vertrouwen in de toekomst;
• meer ruimte voor fouten maken.

Tegenslagen maken deel uit van het proces

De trending buzz binnen management is met stip op één persoonlijk leiderschap. Waarom is dit zo belangrijk? Ik zal het vertellen, want er worden steeds slechts facetten ervan belicht en niet de kern. De kern is om volledig te kunnen doorgronden wat jouw primaire reactie is op tegenslag. Waarom voel je je dan zoals je je voelt en doe je wat je doet?

En juist hier zit de crux. Weten wat er nodig is aan knowhow en breinsupport om vervolgens adequaat en gefocust te kunnen blijven handelen? Wat voor gedrag vertoon je als het tegenzit of als er zaken zijn waar je geen invloed op hebt? Wat heeft de persoon achter de professional nodig om in lead te blijven? Dit is de essentie van persoonlijk leiderschap.

Als we begrijpen welke invloed dit fenomeen heeft op houding en gedrag vanuit sociale verbinding binnen het zakelijk speelveld, is de kans groter dat we binnen samenwerkingen belangrijke doelen behalen en ook bij anderen een betekenisvolle verandering teweegbrengen. Daarom is leren doorgronden van houding en gedrag zo belangrijk. Welk breinsupport helpt je bij tegenslag en verandering? En hoe kun je gedrag veranderen naar dat wel tot succes leidt?